Chiến lược là gì?

Điều gì làm nên sự khác biệt giữa một chiến lược tốt và chiến lược tồi...

Chúng ta bắt đầu bằng lợi thế cạnh tranh nghĩa là bạn đã tạo ra giá trị cho khách hàng và giữ lại được giá trị cho mình, bởi vì vị trí đã chọn trong ngành giúp bạn tránh bị 5 lực lượng ăn mòn lợi nhuận. (Nói đơn giản hơn, bạn đã tìm ra cách để làm tốt hơn nhờ trở nên khác biệt)

Mọi chiến lược tốt đều cần phải vượt qua 5 phép thử:
- Một tuyên bố giá trị khác biệt
- Một chuỗi giá trị tùy chỉnh riêng
- Những sự đánh đổi khác với đối thủ
- Sự ăn khớp trong chuỗi giá trị
- Tính liên tục theo thời gian

1. Một tuyên bố giá trị khác biệt
Tuyên bố giá trị là yếu tố chiến lược “hướng ra ngoài“ nhắm đến khách hàng - phía cầu. Một tuyên bố giá trị phản ánh các lựa chọn về loại giá trị cụ thể mà công ty sẽ cung cấp cho dù các lựa chọn đó có được thực hiện một cách có ý thức hay không.
- Công ty sẽ phục vụ những khách hàng nào?
Trong một ngành, thường có các nhóm khách hàng riêng biệt (phân khúc khách hàng). Một tuyên bố giá trị có thể nhắm cụ thể vào việc phục vụ một hoặc nhiều phân khúc. Trong một số tuyên bố giá trị thì việc lựa chọn khách hàng được thực hiện trước. Sự lựa chọn đó dẫn trực tiếp đến: nhu cầu và giá bán.
Hoạt động phân khúc khách hàng thường là một phần của hoạt động phân tích ngành tốt. Việc lựa chọn đối tượng khách hàng sẽ phục vụ là một mỏ neo quan trọng trong quá trình định vị công ty giữa 5 lực lượng.

Như vẫn thường xảy ra, mỗi tuyên bố giá trị nêu trên đều nhắm đến một nhóm khách hàng bị ngành bỏ sót hoặc cố tình tránh. Tuy nhiên, không nhất thiết luôn phải vậy.
Điều quan trọng: tìm ra được một phương pháp khác biệt để phục vụ có lợi nhuận phân khúc bạn đã chọn.

- Công ty sẽ đáp ứng những nhu cầu nào?
Nhiều trường hợp, lựa chọn nhu cầu mà công ty sẽ phục vụ mới là quyết định dẫn đến 2 yếu tố còn lại: khách hàng và giá bán.
Ở đây, chiến lược được xây dựng trên một khả năng khác biệt để đáp ứng một nhu cầu/ nhóm nhu cầu cụ thể. Thường thì khả năng đó phát sinh từ các tính năng cụ thể của sản phẩm.
Tuyên bố giá trị dựa trên nhu cầu có khả năng thu hút một tập hợp khách hàng hỗn hợp bất chấp các phương pháp phân khúc truyền thống. Thay vì thuộc một hạng mục nhân khẩu học rõ ràng, khách hàng của công ty sẽ được xác định bởi một nhu cầu/ nhóm nhu cầu chung tại một thời điểm nhất định.

- Giá bán nào sẽ cung cấp giá trị chấp nhận được cho khách hàng và lợi nhuận chấp nhận cho công ty?
Với một số tuyên bố giá trị, giá bán là yếu tố chủ đạo trong tuyên bố giá trị.
Một số tuyên bố giá trị nhắm đến khách hàng bị phục vụ thừa bởi sản phẩm khác (kéo theo giá bán quá cao). Một công ty có thể giành được những khách hàng này bằng cách loại bỏ các chi phí không cần thiết và đáp ứng “vừa đủ“ các nhu cầu của họ.
Ở cấp độ sản phẩm, hãy nghĩ về sự khác biệt giữa điện thoại “cục gạch“ với điện thoại thông minh nhiều tính năng, đắt tiền hơn.
Trường hợp khách hàng bị phục vụ thừa, giá bán thấp hơn thường là yếu tố chi phối chính trong tuyên bố giá trị.

Ngược lại, một số tuyên bố giá trị nhắm đến khách hàng bị phục vụ thiếu bởi các sản phẩm khác (và do đó giá bán thấp).

=> “Phép thử đầu tiên của chiến lược: Tuyên bố giá trị của bạn có khác với các đối thủ hay không? Nếu bạn đang cố gắng phục vụ cùng một khách hàng, đáp ứng cùng một nhu cầu và bán cùng một mức giá thì theo định nghĩa của Porter, bạn không có chiến lược“

2. Một chuỗi giá trị tùy chỉnh riêng
Một tuyên bố giá trị khác biệt sẽ không biến thành một chiến lược có ý nghĩa, trừ khi tập hợp ác hoạt động tốt nhất tạo ra nó khác với các hoạt động được thực hiện bởi các đối thủ. Nếu không như vậy, mọi đối thủ đều có thể đáp ứng các nhu cầu giống nhau, và cách định vị chiến lược sẽ không có gì khác biệt hay có giá trị nữa.

Hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng nhưng không đủ. Bản chất của chiến lược và lợi thế cạnh tranh nằm ở các hoạt động, ở việc lựa chọn thực hiện các hoạt động một cách khác biệt hoặc thực hiện các hoạt động khác đối thủ. Mỗi công ty có chiến lược tốt đều may đo chuỗi giá trị cho phù hợp với tuyên bố giá trị.

Các lựa chọn trong tuyên bố giá trị - giúp giới hạn những gì công ty sẽ làm - là cần thiết với chiến lược bởi vì đó là cơ hội tùy chỉnh các hoạt động tạo ra loại giá trị đã chọn một cách tốt nhất.

Chiến lược xác định một lối cạnh tranh, được phản ánh qua tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị khác biệt - một nhóm công dụng cụ thể, hoặc phục vụ một nhóm khách hàng cụ thể , hoặc cả hai.
Mặc dù không cần mỗi một hoạt động đều phải khác biệt, chiến lược mạnh luôn đòi hỏi tùy chỉnh ở mức độ đáng kể. Để thiết lập lợi thế cạnh tranh, một công ty phải tạo ra giá trị khác biệt thông qua chuỗi giá trị khác biệt. Họ phải thực hiện các hoạt động khác với đối thủ, hoặc thực hiện các hoạt động tương tự nhưng theo cách khác.

3. Những sự đánh đổi khác với đối thủ
Đánh đổi trong chiến lược giống như đứng giữa ngã ba đường vậy. Nếu đã chọn đi đường này, bạn không thể đồng thời đi đường kia. Cho dù ngã ba đường ở đây là các đặc điểm sản phẩm hay là cấu hình của các hoạt động trong chuỗi giá trị, thì đánh đổi luôn có nghĩa là bạn không thể chọn cả hai cách vì các lựa chọn đó không tương thích.

Ở đâu có sự đánh đổi, ở đó các sản phẩm (hoặc hoạt động) không chỉ khác nhau, mà còn không nhất quán nữa. Lựa chọn này có thể ngăn cản hoặc ăn khớp với lựa chọn kia. Cạnh tranh có đầy những sự đánh đổi kinh tế. Đó chính là trọng tâm của chiến lược.

*Tại sao lại có đánh đổi?
Sự đánh đổi phát sinh vì một số lí do:
+ Các tính năng sản phẩm không tương thích: tức là, sản phẩm đáp ứng tốt nhất một nhóm nhu cầu, lại hoạt động kém khi giải quyết các vấn đề khác.
+ Đánh đổi trong lựa chọn các hoạt động trong chuỗi giá trị: cấu hình các hoạt động cung cấp tốt nhất một loại giá trị không thể cung cấp tốt tương đương một loại giá trị khác.
+ Sự không nhất quán về hình ảnh hoặc danh tiếng: bạn có thể tưởng tượng nhà sản xuất xe thể thao Ferrari của Ý lại tung ra chiếc minivan hay không?
Như vậy, sự đánh đổi phát sinh vì nhiều lí do. Nó có mặt khắp nơi trong cạnh tranh. Nó tạo điều kiện để chiến lược ra đời bằng cách tạo ra sự cần thiết phải lựa chọn.

Nếu bạn thành công và các đối thủ không ngủ quên, họ sẽ cố gắng sao chép những gì bạn làm. Nhưng sự đánh đổi sẽ cản trở họ.
Tự bản chất, một đánh đổi là một lựa chọn giúp cho chiến lược bền vững vì nó không dễ bị theo kịp hoặc vô hiệu hóa. Nếu không có đánh đổi thì ý tưởng hay nào cũng có thể bị sao chép. Tính năng sản phẩm có thể bị sao chép. Dịch vụ có thể bị sao chép. Cách tạo ra giá trị có thể bị sao chép. Nhưng ở nơi có sự đánh đổi, kẻ bắt chước không sớm thì muộn sẽ bị các nguyên tắc kinh tế “thổi phạt đền“.
”Đánh đổi là một lựa chọn giúp cho chiến lược bền vững vì nó không dễ bị theo kịp hoặc vô hiệu hóa”

=> Chọn ra thứ không làm: đánh đổi để chọn ra thứ không làm cũng quan trọng như lựa chọn thứ phải làm. Quyết định phục vụ nhu cầu nào và cung cấp sản phẩm nào rõ ràng là rất quan trọng khi phát triển chiến lược.
Nhưng quyết định không phục vụ nhu cầu nào, không cung cấp sản phẩm/ tính năng/ dịch vụ nào cũng quan trọng không kém. Và khó là ở chỗ kiên quyết thực hiện cho được các quyết định đó.
4. Sự ăn khớp trong chuỗi giá trị
Sự ăn khớp nói về cách các hoạt động trong chuỗi giá trị tác động với nhau. Vai trò của nó trong chiến lược nêu bật thêm một quan niệm sai lầm phổ biến khác, rằng thành công cạnh tranh có thể giải thích bằng một năng lực cốt lõi, cái mà bạn làm thực sự tốt.
Sự ngộ nhận ở đây là: Chiến lược tốt không dựa vào chỉ một thứ, một lựa chọn. Chiến lược tốt cũng không phải là kết quả của một loạt các lựa chọn độc lập. Chiến lược có tốt hay không phụ thuộc vào vào sự kết nối giữa nhiều thứ, vào việc thực hiện các lựa chọn phụ thuộc lẫn nhau.

Sự ăn khớp không chỉ khuếch đại lợi thế cạnh tranh nhờ nâng cao giá trị hoặc giảm chi phí, mà còn làm cho lợi thế đó bền vững hơn.
Sự ăn khớp làm cho khó sao chép hơn nữa. Lúc này, muốn bắt chước hiệu quả, đối thủ phải sao chép nguyên cả ổ các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau.

Bằng cách ném nhiều chướng ngại vật trên đường đi của những kẻ bắt chước, sự ăn khớp làm giảm nguy cơ chiến lược bị sao chép.

5. Tính liên tục theo thời gian
2 phép thử đầu tiên - tuyên bố giá trị khác biệt và chuỗi giá trị tùy chỉnh riêng là yếu tố cốt lõi của chiến lược. Sự đánh đổi, phép thử thứ ba là yếu tố then chốt về mặt kinh tế. Các đánh đổi làm cho những khác biệt về giá và chi phí trở nên hợp lý và bền vững. Sự ăn khớp, phép thử thứ tư, là yếu tốt khuếch đại, tăng cường sự khác biệt về chi phí và giá - bản chất của lợi thế cạnh tranh, và làm cho đối thủ kho sao chép chiến lược hơn.
Sự liên tục là yếu tố hỗ trợ. Tất cả các yếu tốt khác của chiến lược - sự tùy chỉnh, đánh đổi, ăn khớp sẽ cần thời gian để phát triển. Nếu không có sự liên tục, các tổ chức sẽ không thể phát triển lợi thế cạnh tranh ngay từ đầu.
———
Khi nào chiến lược cần thay đổi?
Thứ nhất, khi nhu cầu khách hàng thay đổi, tuyên bố giá trị cốt lõi của công ty dễ dàng trở nên lỗi thời.
Thứ hai, các loại đổi mới có thể vô hiệu hóa những đánh đổi thiết yếu - chỗ dựa của chiến lược.
Thứ ba, một bước đột phá về công nghệ hoặc quản trị hoàn toàn có thể đánh bại tuyên bố giá trị hiện hữu của công ty.

Hãy tự hỏi: mối liên hệ giữa tính linh hoạt và hiệu suất vượt trội ở đâu? Có chắc tính linh hoạt sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng tốt hơn một chiến lược chỉ tập trung vào các nhu cầu đó? Thực hiện hoạt động theo kiểu nữa này, nữa nọ - thỏa hiệp, thực hiện một phần - sẽ dẫn đến giá cao hơn và chi phí thấp hơn hay sao? Vấn đề là, khi bạn thay thế chiến lược bằng sự linh hoạt, tổ chức của bạn sẽ không bao giờ đại diện cho bất cứ thứ gì, cũng chẳng trở nên giỏi bất cứ thứ gì. Tính linh hoạt có vẻ tốt về lí thuyết, nhưng lần theo đến mức cụ thể các hoạt động bạn thực hiện, bạn sẽ thấy tại sao linh hoạt không có chiến lược chắc chắn là một thứ tầm thường - chuỗi giá trị không được tùy chỉnh vừa vặn, không có đánh đổi, không có ăn khớp.
Muốn các yếu tố ấy, công ty chắc chắn phải có định hướng.
”Khi bạn thay thế chiến lược bằng sự linh hoạt, tổ chức của bạn sẽ không đại diện cho bất cứ thứ gì, cũng chẳng trở nên giỏi bất cứ thứ gì.”

Chiến lược: bỗng nhiên xuất hiện hay tiến hóa từ từ?
Quan điểm của Porter: Hiếm khi tìm ra được tất cả mọi thứ ngay từ đầu. Thế thì, thay đổi là điều không thể tránh khỏi, và khả năng thay đổi là quan trọng. Nhưng sự liên tục về định hướng giúp sực thay đổi hiệu quả và dễ diễn ra hơn. Không phủ nhận là “số đỏ“ có vai trò trong một số thành công kinh doanh phi thường. Nhưng bạn có ham đầu tư vào một người có “chiến lược“ dựa vào hai chữ “số đỏ“ không? Có thể bạn không phân tích được con đường đi đến thành công ngoạn mục - sự sáng tạo và ngẫu nhiên luôn có ảnh hưởng. Nhưng nếu được trang bị một sự hiểu biết về các yếu tốt chiến lược cần thiết, bạn sẽ có nhiều khả năng đưa ra các quyết định tốt hơn trong quá trình này.

Các tổ chức rất phức tạp. Họ cần thời gian để thực sự thành thạo trong việc tạo ra loại giá trị đã chọn. Thoạt nghe có vẻ nghịch lí khi Porter lập luận rằng việc xây dựng chiến lược có chủ ý và rõ ràng là không quan trọng hơn bao giờ hết trong các thời kì của sự thay đổi và không chắc chắn. Nhưng không hề nghịch lí chút nào: Chiến lược đưa ra một hướng đi rõ ràng, cho phép nhà quản trị phớt lờ những thứ gây nhiễu xung quanh. Có một chiến lược - tập trung vào sự chênh lệch giữa giá trị khách hàng và chi phí - giúp chống lại xu hướng mù quáng chạy theo mốt nhất thời.